Petr Pouchlý: Kariérní postup se podobá hře

Gamifikace: využití herních prvků mimo herní prostředí za účelem změnit chování cílové skupiny. Tak zní definice. O tom, jak gamifikaci využít ve firmě pro zlepšení motivace zaměstnanců nebo doma pro vedení dětí k čistotnosti, mluví leader firmy Court of Moravia Petr Pouchlý.

» 4 minuty čtení «

Jezevec

↑ Petr Pouchlý: Hry se dají dobře použít i ve firmách. Ale musí se na to chytře.

Jobs.cz: Jak bys vysvětlil, co je to gamifikace někomu, kdo o ní nikdy neslyšel?

Gamifikace je proces, nebo ještě lépe design. Designem nemyslím, jak věc vypadá, ale jak funguje a přitom esteticky působí – například u vinné skleničky znamená design kromě vzhledu i to, jak se drží, jak je stabilní. Jak dobře se z ní pije, jak tloušťka a typ skla působí na víno a nechává skrz ně proudit světlo. Je prací designéra, aby věděl, proč něco designuje tím nebo oním způsobem. Stejně tak hra není zábavná proto, že je to hra, ale proto, že je nadesignovaná jako zábavná. Je vytvořená tak, aby lidi zapomněli na svět kolem a získali pocit „ještě jedno kolo a jdu spát“. To je pocit, který zažívá hráč, který se ponořil do hry. Principy, proč se tak děje, se z her dají vyextrahovat a použít v jiném prostředí. A gamifikace je právě využití herních prvků, toho, proč hry lidi baví, v prostředí mimo hru a za účelem změny chování cílové skupiny. Nejčastěji to bývá pro posílení zapojenosti, pro zvýšení loajality nebo třeba pro změnu nějakého návyku. Formou hry mohu třeba děti naučit čistit si zuby nebo uklízet.

Jobs.cz: Jak je možné využít gamifikaci třeba ve firmě?

Cílovou skupinou jsou v tomhle případě zaměstnanci – ať již současní, budoucí nebo i ti, co už firmu opustili. V rámci pracovního procesu se dá na zaměstnance dívat jako na hráče počítačové adventury. Tam si člověk užívá hru jako pozorovatel nějaké fikční postavy, za kterou dělá rozhodnutí, a tím postupně dosáhne vyřešení záhady, záchrany světa, záchrany princezny a podobně. I obyčejný lidský život může být takto zajímavý. To dobrodružství začíná hned za dveřmi, my ho tak ale nejsme zvyklí vnímat. Tvůrce hry totiž hráče tak nějak vede hráčským zážitkem a připravuje mu ho zajímavý. Jenže to samé může dělat firma. Ona také vede svého zaměstnance od přijetí a vysvětlení jeho kompetencí přes získávání větší a větší specializace v tom oboru, který člověk dělá, až po nějaký kariérní postup, který všichni slibují ve svých inzerátech. Růst v kariéře je velmi podobný procesu, kdy ve hře získávám další úrovně, schopnosti a postupně se rozvíjím. A samozřejmě, když to dělám dobře, je to spojené s nějakým příběhem. Nemusí jít o příběh záchrany světa nebo záchrany princezny – to si člověk může vyřešit doma. Ale jde o příběh značky. Proč ta firma existuje a komu přináší nějaký smysl. Pokud takový příběh umím dobře komunikovat, v podstatě můžu udělat stejný proces, jako je v té hře, pro své zaměstnance. Například osobní koučing v podstatě není nic jiného než rozfázování toho, kam půjdu. Je to jako když ve hře dostanu nový quest – sem půjdeš, něco zabiješ a něco doneseš. A protože mi to dává smysl v kontextu té hry, cítím se zapojený a získávám ten hráčský pocit „udělám ještě jeden quest, a pak skončím“.

shutterstock_135000779

↑ Ještě jednu hru a jdu. To je pocit, se kterým pracuje i gamifikace ve firmách.

Jobs.cz: Lze tedy říci, že gamifikace znamená udělat zaměstnanci z práce hru?

Ne. Gamifikace není hra. Rozhodně ne taková jako hry na skautském táboře, kde získávám body a plním úkoly. To už dospělý neskousne. Nejde o to vyrobit zaměstnancům hru z práce, ale využít mechaniky, které na hrách fungují, například pro škálování jejich kariérního postupu. Nebo pro zpětnou vazbu o tom, kde se nachází, jaký je cíl a jaká cesta k němu vede. Člověk potřebuje mít pocit, že roste, nebo většinou odchází. Má pocit, že v téhle hře se nějak zasekl a odejde hrát jinou hru. Tohle se dá změnit skrz to, že se třeba více rozmělní ty úrovně, po kterých zaměstnanec postupuje. Například bude mít úrovně produktového manažera od jedné do dvaceti, a bude vědět, že se hraje na tu úroveň dvacet, která bude třeba za dvacet let. Může také vědět, že určitý projekt je určen pro produktové manažery úrovně osm a současně pro technika úrovně čtyři, může tedy mít i více pozic a nabírat dovednosti i z jiných odborností – do šířky. Postupně se firma může dostat i k vytváření určitých kompetenčních modelů, vědět, co by zaměstnanci na které pozici měli ovládat. Například se mi může hodit, když má produktový manažer současně pár levelů či neboli dovedností obchoďáka, nebo obchoďák pár levelů technika. Toto je třeba konkrétní příklad, jak to uchopit napříč firmou. Ale je to už určitá nadstavba pro firmy, které jsou schopny nějaký kompetenční model využívat.

Jobs.cz: A tam, kde pro tuto nadstavbu zatím není prostor?

Dají se využívat i drobnější prvky, například ve školeních pro firmy, kde nám může být užitečný třeba určitý „playful design“. Například když má být výukový program pro vyšší a střední management, ti lidé nechtějí na žádné školení. Protože po těch patnácti letech už přece všechno vědí. A když jde o nějaké změnové řízení, raději se budou tři dny hádat po mailech, že u nich se chyba nestala, než ji otevřeně probrat a přiznat – protože potom by se na nich někdo svezl. Ale když jim ten samý kurz schovám do hry, třeba do podoby simulace krizové situace na ponorce, kuchařské soutěže nebo deskové hry, v níž postupně zjišťují, že jde ve skutečnosti o simulaci situace v jejich firmě, najednou se s nimi pracuje úplně jinak. Najednou jsou ochotní se spolu bavit o tom, jakou zažili herní zkušenost. Protože ta je neutrální. To se stalo ve hře, nikoliv v našem oddělení. A z toho lze potom vysledovat nějaké paralely. Je možné také udělat speciální kurz třeba na téma „prezentace produktu“, kde se v rámci hry zaměstnanci seznamují s něčím, co pak budou prodávat – v rámci příběhu například použijí produkt k vyřešení herní situace.

Jobs.cz: Pro většinu zaměstnanců je tohle určitě bezbolestnější způsob, jak se něco naučit. Ale jistě existují i lidi, kteří na tohle prostě nejsou. Co děláte s nimi?

Když se ve skupině najdou lidi, kteří prostě nechce běhat kolem a na něco si hrát, můžu jim vždycky říct – jestli jste schopní to pochopit ze slidů, projedeme spolu rychle tuhle prezentaci. V takovém případě budu potřebovat, abyste mě teď půl hodiny soustředěně vnímali. Pak si uděláme nějaký nácvik a na konci musíte složit test. Pokud ho zvládnete líp než ti, co tu mezitím běhali kolem, už vás nikdo nebude nutit běhat kolem. Pokud ho zvládnete hůř, nezlobte se, ale příště dostanete povinně nějakou speciální roli. A ve skutečnosti tím jen využívám jiný herní princip. Prvek výzvy, spokojenosti, že jsem lepší než ostatní, a zároveň obrovsky silného pocitu, že jsem nějak obelstil systém. Že jsem si vybral vlastní cestu, za tu se teď budu bít a skutečně se to naučím.

Jobs.cz: Napadá tě ještě nějaký princip, jaký může člověk ve své firmě relativně snadno využít?

Jedním z principů je při srovnávání zaměstnanců ukázat zaměstnanci jen výsek lidí, se kterými se může porovnávat. Nepředhazovat mu neustále tři nejlepší zaměstnance ve firmě, které nikdy nedohoním, ale skupinu, v rámci které je možné se nějak posouvat a kde má smysl se snažit. Jiným principem je třeba to, že na firemní intranet umístím na profily lidí nějakou formu vizualizace jejich úspěchů, třeba nějaké odznaky za dokončené projekty, ocenění, ale třeba i odznak za účast na firemním večírku. Pak všichni ostatní zaměstnanci vidí, že tenhle člověk je někdo, kdo drží partu, kdo chodí na firemní akce, a navíc tu a tam získá nějakou fajn cenu. A nakonec i takováhle prostá forma vizualizace pomáhá zaměstnance motivovat a zlepšuje jejich práci.

Profil

Petr Pouchlý

Herním designem se zabývá zhruba dvacet let. Pracoval jak v neziskové, tak i v korporátní sféře: jako produktový a projektový manažer, prezentátor, mentor i obchodník. Nyní přednáší o leadershipu na Filozofické fakultě MU v Brně a vede firmu Court of Moravia, která se zaměřuje na hry a využití herních prvků ve firemním sektoru.

 Nela Wurmová

Další články k tématu

Restart kariéry: 3 životní lekce šéfredaktora Forbesu

Velí magazínu o úspěšných lidech a kromě jiného v něm upozorňuje, že žijeme v zemi, kde je spousta inspirativních, talentovaných a pracovitých lidí, kteří Česko posunují dopředu. Tu a tam otiskne i příběh prohry, která předznamenala kolosální úspěch. „Když máte vše pod kontrolou, jedete pravděpodobně příliš pomalu,“ zní oblíbené motto Petra Šimůnka, šéfredaktora českého Forbesu. … číst více

Infografika: 3 zásadní otázky, než svoláte meeting

Pro více než polovinu lidí jsou porady jen synonymem pro ztrátu času. Menší část lidí meetingy vyloženě nesnáší a snaží se jim vyhnout. Podle čeho určit, zda je setkání v zasedačce opravdu nutné a neprohlubovat zbytečně frustraci lidí z promarněného času?  » 3 minuty čtení « Otázka číslo 1: Máte v plánu hodit dosavadní práci do … číst více

Byznysmen napsal román. O třicátnících, co se hledají

Lidé se dnes podobají holandským rajčatům, říká Pavel Vosoba, spolumajitel úspěšné poradenské firmy M. C. Triton. „Navenek krásní a velicí, uvnitř bez chuti.“ Sám se ve světě byznysu pohybuje už 25 let. A co by poradil svému mladšímu já, kdyby se mohl vrátit v čase? „Daleko víc bych se koncentroval. Řekl bych si: vyber si … číst více

Dalibor Dědek: dobrý šéf zůstává amatérem

„Představte si, že je mi šest let a chci vědět, jak funguje splachování na záchodě.“ Takové otázky klade uchazečům Dalibor Dědek, ředitel firmy Jablotron. Zkoumá, jak si promovaní inženýři poradí s netradičním zadáním. V byznysu se Dalibor Dědek pohybuje od roku 1990. „Zjistil jsem, že manažerské poučky nefungují. Pokud chcete být dobrým šéfem, musíte zůstat věčným amatérem,“ … číst více