Krach mě o byznysu hodně naučil, říká manažer

Když přes dvacet let sedíte na nejvyšších postech významných firem v ČR i zahraničí, není divu, že chcete šéfovat něčemu svému. Heinrich Homola si otevřel baletní školu, aby ji po roce fungování pro neúspěch zase zavřel. Jak se na tuto etapu zpětně dívá novopečený ředitel Musée Grévin – muzea voskových figurín?

_NWJ8351-Edit

↑ Heinrich Homola dnes vede muzeum voskových figurín Musée Grévin v Praze.

Jobs.cz: Máš za sebou bohatou manažerskou kariéru ve velkých mezinárodních firmách. Také jsi nějakých sedm let koučoval vrcholové manažery. Jak se to stalo, že ses vrátil do firemního prostředí a teď děláš ředitele muzea voskových figurín?

Přišel jsem k tomu jak slepý k houslím. Poslední půlrok koučování jsem začal toužit po kolezích, spolupracovnících – po firemní „rodině”. A právě v tu chvíli mi zavolal jeden známý headhunter s tím, že zrovna hledá někoho pro firmu s bláznivým projektem a že vůbec netuší, kde lovit. Ptal se mě, jestli o někom nevím. Přitom netušil, že já sám bych se rád vrátil do firemního prostředí. A po třech měsících už jsem seděl v ředitelském křesle.

Jobs.cz: Jak jsi věděl, že právě tohle je příležitost, kterou stojí za to vzít za pačesy?

Musée Grévin je start-up. A to v sobě skrývá úplně jinou dynamiku než restrukturalizace firmy. Dáváš dohromady nový tým, a to je něco úplně jiného, než někam přijít, něco změnit, někoho propustit, přimět lidi, aby změnili svoje chování. Budování na zelené louce má úplně jiný duch než měnit něco už léta zaběhlého. Za druhé jde o práci pro mezinárodní firmu. Není to tak, že si tři „Frantové” řeknou, že založí muzeum a najdou někoho, kdo to za ně udělá. Musée Grévin už kromě Prahy funguje v Paříži a Montréalu a budou se otevírat další. Navíc za ním stojí firma, která provozuje patnáct zábavních parků, jsou to tedy profíci. Je to pro mne úplně nová branže. Zábavní průmysl jsem nikdy nedělal, a tak se to musím naučit, a to mě baví.

Jobs.cz: Máš kolem sebe tým 20 lidí, které sis sám vybral. Jak ses rozhodoval, koho vzít?

Šlo o mix kvalifikace a ducha. Kvalifikace byla svým způsobem i méně důležitá. Zásadní bylo, jak moc chtěli do start-upu. V rozjíždějící se firmě totiž neplatí zajetá pravidla. Neřeší se, kdo má jaký titul. Vždycky bojuješ s nedostatkem lidí a od každého se očekává, že dělá víc, než má napsáno v popisu práce. Není možné se vymlouvat, že něco není moje zodpovědnost. Nestavějí se žádné zdi mezi odděleními. Při rozjezdu vládne jiný duch. I proto manažeři, kteří jsou dobří na restrukturalizaci nebo optimalizaci firmy, nebývají ideální pro rozjezd start-upu. V nově vznikající firmě je důležité být maximálně flexibilní a ochotný sedřít ze sebe kůži. Tak, jak teď pracuji pro Musée Grévin, jsem naposledy pracoval, když mi bylo dvaatřicet, za peníze, které jsem bral v pětatřiceti a s nadšením, které už jsem taky dlouho nezažil.

museegrevin

↑ Musée Grévin je start-up, a ten má úplně jinou dynamiku, říká Heinrich Homola.

Jobs.cz: Po letech ve funkcích generálního ředitele významných firem v České republice, Německu a Holandsku ses rozhodl odejít na volnou nohu. Koučoval jsi a během toho ses rozhodl otevřít baletní školu s nadstandardními službami. Tu jsi po nějakém roce od otevření ale zavřel. Dokonce jsi na této zkušenosti postavil svou úspěšnou přednášku From start-up to fuck-up. Jak to, že to nevyšlo?

Nepovedlo se hned několik věcí. Za prvé jsem se na vlastní kůži naučil rozdíl mezi výsledovkou a cash-flow a poučil se, že vysoká ziskovost na výsledovce je super, ale chybějící okamžitou hotovost nenahradí. Za druhé jsem se vrátil na zem. Myslel jsem si, že jsem kovaný mág, který všechno zná, viděl a umí definovat. Přitom jsem zapomněl na polovinu své cílové skupiny – děti, kteří o mém produktu, baletních kurzech pro děti, významně rozhodovaly. Kurzy platí rodiče, musí se ale líbit dětem. Nepochopili jsme myšlení našich malých zákazníků a jak se rozhodují. Maminka svou dceru, která k nám nechce, nijak nepřehlasuje. A dcera nechce ne proto, že jsou naše baletní kurzy špatné, ale proto, že její kamarádka chodí jinam. A to, že maminka u nás dostane nadstandardní služby, to nezmění.

Jobs.cz: Co dalšího si ještě z této zkušenosti odnášíš?

Že když se vrhám do nového byznysu, musím chápat pravidla hry. Buď se podle nich naučit hrát, nebo mít dost síly je změnit. Pravidla se můžeš naučit během hry, ale riskuješ přitom, že párkrát prohraješ. Záleží také na tom, zda máš dostatek peněz a můžeš si dovolit hru rovnou hrát nebo se postupně naučit jejím pravidlům. Naučil jsem se také, že se nemám vrhat do žádného byznysu, na kterém nechci zbohatnout.

Jobs.cz: To jde úplně proti poučkám, které radí dělat, co miluješ, bez ohledu na zisk. Ten se prý dostaví právě díky úsilí a nadšení, které do toho vložíš.

Můj známý říká, že každý byznys, do kterého se pouštíš, musí mít tak zvaný Ferrari faktor – za dva roky musí obrazně řečeno vydělat na Ferrari. A já do toho šel s cílem něco se naučit a že mi stačí, když mi škola za rok vydělá na týden dovolené. Nestačí. Protože potom nebojuješ na maximum.

Jobs.cz: Kdy nastala chvíle, že ses rozhodl na svůj sen o baletní škole zapomenout?

Richard Branson v jedné své knížce říká, že při rozhodováních o tom, do čeho investovat, nejdříve zvažuje, zda je ochotný svůj koncept svěřit svým lidem. A také si už na začátku definuje takzvaný „exit point”, přes který nejede vlak. Ten jsem si stanovil i já. Celkem jsme takové „exit pointy” projeli tři. Bylo mi totiž strašně líto to vzdát, když už jsem do toho dal peníze a kus srdce. Pak už to ale spělo ke zvažování, zda ještě dvanáct měsíců do toho solit peníze, a to už šlo do tuhého. Nakonec to bylo ryze finanční rozhodnutí. Výše finanční bolestí v tu chvíli převážila nad lítostí a srdcem.shutterstock_149801741

↑ Podnikání s baletní školou Heinrichovi Homolovi bohužel nevyšlo.

Jobs.cz: Není zcela obvyklé, že zkušení manažeři, kteří se po letech ve firmě vrhnou do vlastního podnikání, mají touhu vrátit se zpátky do firemního prostředí. Co tam táhne tebe?

Podle mne si musí každý včas uvědomit, co ho víc baví. Zda podnikat, nebo být šťastně zaměstnaný. Já si vyzkoušel obojí a baví mě být takzvaným zaměstnaným vůdcem. V této roli mám nejen „rodinu” pod sebou, ale i vedle sebe a nad sebou. Pohodlí jisté měsíční odměny také není úplně k zahození. To ale jen za podmínky, že se mi daří udělat každý den rozhodnutí, za které jsem ochotný být vyhozený.

Jobs.cz: Máš za sebou úspěšnou mezinárodní kariéru, můžeš hodně porovnávat Českou republiku a Německo. Co tě drží právě u nás?

Podle mě je tady stále více prostoru než v Německu, jak ho znám. Je jednoduší tu prorazit a měnit věci, vládne tu větší podnikatelský duch. Zábrany dané nařízeními a systémem jsou v porovnání s Německem menší a spousta věcí tu funguje rychleji.

Jobs.cz: U nás sbíráš s přestávkami zkušenosti už od revoluce – můžeš tedy srovnávat. Jak se od té doby podle tebe změnilo české firemní prostředí?

Podnikatelský duch byl tenkrát úplně jiný než dnes. A nejde o to, že lidé tehdy mohli dělat skoro cokoliv, téměř všechno vyšlo a byly volnější podmínky. Lidé tenkrát přistupovali k věcem tak, že se povedou. Měli pozitivní přístup, sebedůvěru, věřili, že se jim bude dařit, radovali se ze změny. Dnes každého nejdřív napadne deset důvodů, proč něco nebude fungovat. Podobně také reagujeme na nabídky ostatních.

Jobs.cz: Co podle tebe musí nastat, aby se takový pozitivní přístup vrátil zpátky?

To se dostáváme do diskuze, jaké trendy tady v posledních třech letech vládnou, co české společnosti chybí a co se musí změnit. A na to se téměř bojím odpovědět. Myslím, že české společnosti chybí zralé elity, důvěra a vzájemný respekt. To, co se podařilo v osmdesátém devátém, by se dnes už nepodařilo. Lidé teď nejsou ve fázi, že by je věci štvaly tak, aby je chtěli změnit. K tomu je vybičuje jen ještě větší propad. A toho se až bojím.

Lenka Mydlová

Další články k tématu

Beata Rajská: Můžu přibrzdit, ale nesmím ztratit sama sebe

Úspěšná módní návrhářka, která už nemusí nikomu nic dokazovat. Beata Rajská na sobě ale neustále pracuje, mimo jiné se zdokonaluje v angličtině a aspiruje na doktorát na Univerzitě Hradec Králové – zajímá ji změna pohledu na módu po 2. světové válce. O tom, co Beata Rajská dělá, když zrovna nenavrhuje šaty, si s ní povídala redaktorka Jobs.cz … číst více

Byla zdravotní sestra, teď vede továrnu na čokoládu

Majitelka sítě prodejen Bon-Bon Petra Kovandová vyrábí tuny čokoládových pralinek měsíčně. Je jich několik desítek druhů a všechny vymýšlela sama. Také provozuje muzeum čokolády a marcipánu v Táboře a se svými pralinkami plánuje expandovat do zahraničí. O podnikání přitom v roce 1990, kdy začínala, nevěděla jako zdravotní sestra pracující v Ústavu mentálně postižených zhola nic. … číst více

Tereza firmu řídí přes Skype, dodavatele hledá i v pralese

Firmu Lifefood Tereza Havrlandová založila, protože v roce 2006 nenašla v Česku nikoho, kdo by pro ni dokázal vyrobit poctivé veganské potraviny bez chemie, bez přísad, bez lepku a v raw kvalitě. Proto se do toho pustila sama. Dnes Tereza řídí svou společnost přes Skype, protože velkou část roku tráví v zahraničí. Mimo ČR hledá nové atraktivní suroviny do … číst více

Restart kariéry: 3 životní lekce šéfredaktora Forbesu

Velí magazínu o úspěšných lidech a kromě jiného v něm upozorňuje, že žijeme v zemi, kde je spousta inspirativních, talentovaných a pracovitých lidí, kteří Česko posunují dopředu. Tu a tam otiskne i příběh prohry, která předznamenala kolosální úspěch. „Když máte vše pod kontrolou, jedete pravděpodobně příliš pomalu,“ zní oblíbené motto Petra Šimůnka, šéfredaktora českého Forbesu. … číst více