Příběh úspěšného Čecha: z přepážky do vedení British Airways

↑ Petr Duchek, manažer British Airways.

Manažer – fanoušek, který přespával na letišti

Petr Duchek není typ manažera, který má svou práci pouze v notebooku nebo diáři a je mu v podstatě jedno, jakou firmu zrovna řídí. Petr Duchek je manažer – fanoušek, kterému načerpané znalosti a nadšení pro leteckou dopravu pomáhají zvládnout každodenní byznys.

Vedení české, slovenské a polské pobočky British Airways se ujal loni v březnu. Létání ale miluje od malička. První zkušenosti sbíral u ČSA, kam docházel ve volném čase na praxi coby student třetího ročníku gymnázia. „Jezdil jsem prvním vlakem z Plzně a v sobotu přespával v kanceláři, když jsem se nestihl vrátit domů. Pomáhal jsem třeba vyměňovat v letadlech navigační mapy, kterými se řídí piloti při finálním navádění na letiště. Dnes už jsou tyto mapy v digitální podobě,“ vypráví Petr Duchek.

Chtěl se dostat k British Airways

Po maturitě začal studovat strojní inženýrství na ČVUT v Praze. Po roce ale zjistil, že ho tento obor vůbec neláká. Zavolal tedy na letiště a začal znovu pracovat pro ČSA na odbavování cestujících. Toužil se však dostat do týmu, který obsluhoval cestující British Airways. Práci u této prestižní letecké společnosti si ostatně vysnil už jako čtrnáctiletý.

„Snažil jsem se být vždycky blízko jejich letadla. Když jsem měl čas, dobrovolně jsem se hlásil na výpomoc s asistencí pro jejich pasažéry. Všimli si toho a nabídli mi vstup do týmu,“  říká Petr Duchek. U British Airways začínal jako prodejce letenek, později pracoval řadu let jako account manažer. Přesně po 11 letech spolupráce ho firma oslovila s nabídkou manažerské pozice.

„Nemám rád, když se lidé hlásí jen kvůli zajímavému názvu pozice, ale o obor jim nejde,“ říká šéf české pobočky British Airways

Petře, je v dnešní době zdravé zůstávat v jedné firmě 11 let?

Takto bych to nehodnotil. Hodně záleží na povaze člověka a jeho kariérních prioritách. Pokud je nemá uspořádané a skáče z jednoho oboru do druhého, vlastně teprve hledá, co jej bude bavit. Pro takového člověka je 11 let pochopitelně nepředstavitelně dlouhá doba. Kdo má ale ve svém oboru jasno a chce v něm zůstat, konkrétně třeba u letecké dopravy, potřebuje hluboké znalosti, které nenabude za rok ani za dva. Velkou roli také hraje změna pracovních pozic. Kdybych byl jedenáct let za přepážkou, vážil kufry a nezajímaly mě ostatní části firmy a její celkové fungování, určitě bych nabídku na současnou pozici nedostal. Nebylo to nicméně jen o tom, že bych neustále povyšoval. Často jsem dobrovolně udělal „odbočku“ na stejnou úroveň své tehdejší pozice, jen abych se naučil něco nového. Dobrovolně jsem se hlásil na různé projekty nebo se nabízel, když bylo potřeba zaskočit za kolegyni na mateřské dovolené nebo za nemocného kolegu.

Pokud se chce člověk vypracovat z řadového zaměstnance na manažera, co pro to musí udělat?

Klíčová je podle mne loajalita vůči firmě a znalosti. Pro mne je ideální šéf takový, který zná byznys skrz naskrz nebo alespoň jeho klíčové zásady. Nemám rád, když mi v e-mailu přistávají životopisy a z nich vidím, že se člověk hlásí jenom kvůli zajímavému názvu pozice, která byl pro něj mohla být jakýmsi odrazovým můstkem, aby po roce nebo dvou odešel úplně jinam. Neříkám, že deset let strávených v jedné firmě je pro každého. Nicméně pět let, aby člověk získal povědomí o konkrétním byznysu a potřebné zkušenosti, je podle mne základ. Důležité je na sobě neustále pracovat. Osobně neustále sleduji nejen dění u British Airways, ale celkově v letecké dopravě a v ekonomice vůbec.

Je ve vašem oboru důležité, aby manažer znal i podstatu práce svých podřízených za přepážkou, nebo je naopak výhoda, když do ředitelské pozice nastoupí člověk zvenčí?

V letecké dopravě jsou znalosti alfou a omegou. V některých firmách je to nastavené tak, že člověk na manažerské pozici v podstatě jenom deleguje a dohlíží na výsledky. Neříkám, že to není možné, nicméně se snažím do byznysu vnést i osobní pohled. Vedoucí by měl být svému týmu oporou a toho těžko dosáhnete bez dokonalých znalostí oboru. Nemluvím kolegům do práce, ale snažím se udávat strategii a směr. Pokud si neví rady, jsem pro ně spíš jakýsi mentor než manažer. Protože mám potřebné zkušenosti, bez obav vyjádřím svůj názor, jak bych danou věc na jejich místě řešil já a proč.

Řídíte pobočky v Česku, na Slovensku a v Polsku, vaši nadřízení sedí ve Velké Británii. Pracuje se s podřízenými v každé zemi jinak?

Určitě. Polští kolegové jsou třeba mnohem emotivnější než Češi. Britští šéfové vám zase málokdy řeknou nepříjemné věci přímo a „natvrdo“. V Británii těžko někoho uslyšíte říkat věci jako: „Tohle je hloupost.“ Pokud si to dotyčný skutečně myslí, opíše vám to způsobem, který poznáte až po určité době spolupráce, například: „Ano, zní to zajímavě, nicméně si myslím, že bychom to mohli udělat takto…“ Kdybych měl srovnat kultury v rámci regionů, které mám na starosti, Poláci podle mého prokazují mnohem větší hrdost než my Češi a umí si více stát za svými názory. V Česku máme často vynikající nápady, ale nedokážeme je prosadit a dobře prodat. Proto musím jako šéf umět i stimulovat nebo brzdit jednotlivé týmy tak, aby dokázaly fungovat společně a celý region benefitoval ze společné spolupráce.

Slovensko a Polsko každopádně jen navštěvujete, kancelář máte v Česku. Je pro šéfa velká nevýhoda, nesdílet společný prostor se všemi podřízenými?

Nemyslím si to. S kolegy na Slovensku a v Polsku jsem v každodenním kontaktu  po telefonu i v rámci podnikového chatu. Absolutním základem je ale oboustranná důvěra. Pokud bych svým podřízeným nevěřil, že když zrovna nejsem ve Varšavě, sedí v kanceláři se založenýma rukama, nefungovali bychom. Pochopitelně všechno nelze řešit jen virtuálně, proto se snažím v obou zemích minimálně jednou za měsíc objevit a s týmem se potkat, a to jak na společném meetingu, tak i osobně s každým zaměstnancem.

Co jste se naučil za rok a čtvrt v nejvyšší manažerské funkci?

Co se strategického řízení jednotlivých trhů týká, novinek bylo jen minimum, protože těmto věcem jsem se věnoval už jako account manažer. Hlavní novinky se tak týkají řízení lidí, v této oblasti se vlastně učím neustále. British Airways má širokou škálu školení pro všechny oddělení, takže jakýsi základ člověk dostane vždycky. Školení je nicméně jen základ, na kterém je třeba dál stavět. British Airways operují mnoho stovek letů do desítek destinací po celé planetě a uplatnění znalostí načerpaných ze školení potom záleží na místních manažerech. Každá země a každá kultura je úplně jiná, takže všechny znalosti ze školení se nedají přijmout bez úprav. V tomto spoléhám na selský rozum, dlouholeté zkušenosti a zpětnou vazbu: postupně zjišťuji, co funguje a co nefunguje, a podle toho si jednotlivé věci upravuji.

V čem byste se chtěl zlepšit?

Jakási nevýhoda mého povýšení v rámci firmy je, že pro kolegy – kamarády, s nimiž jsem byl řadu let na stejné pozici, jsem teď šéf, tedy měl bych být autorita. Oni to respektují, každopádně pro mne je to někdy složité. Nejsem typ člověka, který si libuje v rozkazech. I v soukromí se snažím věci řešit diplomatickou cestou. Zatím jsem se ale nedostal do situace, že bych musel nějakou direktivnější metodu použít a dosud se mi dařilo tým stimulovat způsobem, že jsme problémy vyřešili bez použití metody cukru a biče. Nicméně pokud taková situace někdy nastane, není pro mě zcela příjemné postavit se a zařvat.

Jana Benešovská