Řeči se vedou… a voda teče!
Není to tak dávno, co jsem se snažil seznámit své studenty jedné vysoké školy s výhodami a zisky z týmové práce. A také s tím, proč týmové práci a tzv. týmovému efektu v našich podmínkách – alespoň podle mých zkušeností – nikterak pšenka nekvete.
Vypomohl jsem si přitom daty z jednoho svého průzkumu z roku 1995, které však budou nejspíše aktuální i dnes: Účastníci průzkumu měli zato, že nejvíce limitujícími (omezujícími) činiteli při zavádění týmové práce jsou vztahy na pracovišti.
Počátky mého zájmu o tuto oblast vedení lidí a podnikání se nejspíše vážou k zavádění týmové práce ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. , kterou jsem měl možnost v té době sledovat. Jak to nakonec v Mladé Boleslavi s týmovou prací dopadlo sice přesně nevím, ale výpovědi některých zaměstnanců, kteří byli ochotni na toto téma mluvit před naší kamerou naznačují i celou řadu problémů, které bylo potřeba v takovém kontextu řešit (viz náš video-web www.workrelations.eu).
Co vím ale jistě je, že cca od těch dob se datuje i můj zájem o oblast vztahů na pracovišti, který mne přivedl k založení skupiny Práce & vztahy. – Již od roku 1999 se tak snažíme pomáhat zaměstnancům i firmám při řešení vztahových konfliktů a problémů na pracovišti.
Vztahy na pracovišti jsou významným indikátorem kvality našeho života, protože práce je pro většinu z nás jeho důležitou součástí. Nejenom kvůli času, který v práci – ať již dobrovolně či méně dobrovolně – trávíme, ale i kvůli lidem, se kterými se máme možnost v práci setkat či setkávat.
Jsou-li nám pak tito „ukradeni“ nebo se s nimi musíme stýkat proti své vůli, nebývá to příjemné a ani zdravé. Experti v případech kumulovaných negativních pocitů v práci zvažují i možnost tzv. vyhoření (burnout), což je pravděpodobně jev, který se v našich firmách a organizacích vyskytuje mnohem častěji, než by se na první pohled mohlo zdát.
Proaktivní řízení vztahů mezi zaměstnanci je podle mého soudu (nejenom) v ČR tématem budoucnosti a mnoho manažerů a politiků současnosti – nejspíše díky své zahleděnosti do klasické pyramidy moci – netuší, o co při takovém způsobu vedení lidí vlastně jde. – Zdaleka se totiž ještě nevžil názor, že vést spolupracovníky je daleko efektivnější , než je hnát před sebou!
Manažeři se nezřídka domnívají, že „vztahy v práci“ vyřešilo nebo vyřeší vypracování tzv. etického kodexu, ale prostým dotazem řadových zaměstnanců se obvykle můžeme přesvědčit o tom, že jde vlastně o dokument, který se stal mrtvým již ve chvíli, kdy opadla kampaň kolem jeho implementace (zavedení). A názory zaměstnanců…? Prosím vás, koho z manažerů to zajímá!
Manažeři a politici investují energii a prostředky do (své!) prezentace, jejich vztah k tzv. moderaci (facilitaci) – ve smyslu zjišťování a zviditelňování názorů jiných lidí – je přinejmenším velmi vlažný. A situace se od poloviny 90. let po mém soudu nikterak nelepší. A tak jsme často svědky toho, že vedou hezké řeči a „skutek utek“. Či přesněji – skutek je o něčem úplně jiném! Osobní cíle jsou vydávány za cíle celku a v tom lepším případě se vylepšuje „fasáda“. Budova však i nadále chátrá! Skutečnost, že jsme v mnoha případech ponecháni napospas „šelmám“ je často interpretována jako dětská nemoc „naší mladé“ demokracie. K nemalé radosti šelem, samozřejmě!
Vést řeči – zapírat, nemluvit pravdu či dokonce vědomě lhát – se v současné vývojové fázi naší společnosti nejspíše vyplácí. Jinak bychom toho nebyli tak častými svědky! Ale jinak…?
Při výzkumu schizofrenie a jiných duševních nemocí se v 60. letech minulého století začal používat termín „double bind“ (dvojná vazba), kterým se jeho uživatelé pokoušeli vystihnout situaci či dokonce trvalejší stav, kde dochází k rozporu „mezi tím, co se říká a tím, co se doopravdy děje“.
R.D. Laing, se ve své knížce Knots (1971) pokusil takovou situaci popsat těmito slovy: Hrají spolu nějakou hru. Hrají si na to, že žádnou hru nehrají. Pokud bych dal najevo, že vím, že hrají tu hru, porušil bych pravidla a oni by mne potrestali. Musím předstírat, že nevím, že by nějakou hru hráli.
26.05.2008
