Firemní kultura v čase změn

O firemní kultuře se mluví často ve vztahu k pracovnímu prostředí, oblékání nebo konvenci tykání či vykání mezi nadřízenými a podřízenými. Firemní kultura ale zasahuje až do dřeně firemních procesů a úzce souvisí s rozhodovacími procesy a řízením. Firemní kultura se také může stát brzdou, nebo naopak katalyzátorem změn ve firmě.

Styl firemního řízení souvisí s firemní kulturou jako takovou. Direktivní styl jde často ruku v ruce se spíše formální firemní kulturou. Tím, že méně zahrnuje do rozhodování nižší úrovně zaměstnanců, může zajistit rychlejší implementaci nějaké změny. Tedy pokud jde o technickou stránku. Jak ale víme, vše, na čem se podílejí lidé, nemá jen stránku technickou, ale i psychologickou.

Liberální řízení, vlastní často firmám se spíše horizontální strukturou a méně výraznou hierarchií, má oproti direktivnímu výhodu, že může implementaci změny zajistit podporu  u většího počtu lidí. Postupuje se vpřed pomaleji, ale změny jsou více akceptovány, a tudíž mají větší šanci, že se uchytí nejen formálně. Žádný firemní stratég by neměl přirozený odpor zaměstnanců vůči jakékoli změně podcenit.

Jan Urban uvádí, že podle mezinárodních výzkumů změny ve firmě a priori odmítá nebo se jich obává 60 – 80 % lidí. Tento faktor je tedy při jejich řízení nutné brát v potaz jako daný.  Pokud se volí direktivní styl i s vědomím této danosti, může to být třeba proto, že se s odchodem části zaměstnanců v důsledku změn přímo počítá.

Dobrá firemní kultura – špatný průvodce změnou?
Silná neformální firemní kultura, která vytváří silnou identitu firmy, může být celkově velkým přínosem, ale oříškem v době změn. Nadstandardní kolegiální vazby mezi zaměstnanci, které stmelovaly tým a povzbuzovaly ho i k velkému pracovnímu nasazení v době klidu, se v době změn někdy mohou stát překážkou, o které se vítr změn láme.

Na stinné stránky silné firemní kultury upozorňuje studie Kultura organizace autorů Mayerové, Růžičky, Raisové. Jsou to například „nadměrná uzavřenost hodnotového systému“ nebo „přehlížení a podceňování informací a vlivů z vnějšího prostředí“.

Nositelé kultury – nositelé změn
Při plánování změn je třeba důkladně promyslet, jak pro ně získat klíčové lidi ve firmě. U neformální firemní kultury se opinion leaders nemusí nacházet nutně jen na řídících postech.

Jsou to často lidé, kteří nejlépe zapadají do všeobecně rozšířené představy jejího nositele. Řekněme že firma má velmi otevřenou neformální kulturu, kde se velmi cení, že její příslušníci spolu chodí „na pivo“, mají podobné názory a záliby a rádi a s entuziazmem spolu mluví o práci i mimo pracoviště.

Práce přesčas či o víkendu je dalším znakem příslušnosti ke „klanu“, pracovní a soukromý čas se u mnohých prolíná. Člověk, který tyto klanové atributy nevyznává, nepije a dýchánků s kolegy se neúčastní, bude mít určitý problém se v takovém prostředí dobře adaptovat i prosadit, byť by to byl vynikající pracovník.

Cestu ke změně lze v této firemní kultuře vyšlapat v zásadě dvěma způsoby: buď pro ni primárně získat výrazné nositelé kultury nebo poněkud oslabit její diskriminační charakter. Nejlepší strategií je asi kombinace obojího.

Firemní kultura a firemní cíle
Firemní kultura klade důraz na cestu víc než na cíl, na kvalitu vztahů, nejen na jejich funkčnost. Pokud je ve firmě příliš velký tlak na dosažení cílů, je v ohrožení firemní atmosféra a soudržnost. Na druhou stranu příliš liberální firemní kultura může zahrnutím příliš široké skupiny zaměstnanců do diskutování problémů a nalézání řešení narušit akceschopnost firmy.

Neustálé hledání co nejširšího konsensu a vyjasňování pozic v kombinaci s tím, že nejsou jasně stanoveny odpovědnosti a rozsah pravomocí, může vést k tomu, že lidé ve firmě nepřijímají za své celkové cíle, ale snaží se se orientovat podle cílů na úrovních daleko nižších, kde ještě mohou situaci kontrolovat. Největším tmelem každé společnosti stále zůstává nikoli firemní kultura, byť široce sdílená, nýbrž shoda na cílech, které jsou považovány za reálné, a na cestách k jejich dosažení.

Proměna firemní kultury s růstem firmy
Podoba firemní kultury do jisté míry souvisí i s velikostí firmy. Změnu firemní kultury, která doprovází růst firmy, zaměstnanci často vnímají negativně. Mají najednou jiný pocit z interakce s kolegy – pociťují zhoršení „organizačního klimatu“. V malé firmě se vše řeší snáz a bez prodlení, s kolegy je jednodušší se na něčem dohodnout. Ve větších počtech a rozměrech lidí, obratu, produktů už ale jednoduchá řešení začínají narážet na svůj strop a je potřeba nastavit řízení firmy nově. Co se do té doby řešilo neformálně, je třeba do určité míry formalizovat.

Změny spojené s růstem firmy přímo souvisejí i s proměnami firemní kultury, která se velmi pravděpodobně stane méně neformální, ale i méně klanovou, což zřejmě zajistí větší míru její prostupnosti a otevřenosti vůči jiným typům zaměstnanců. Růstem firmy se navíc jednotná firemní kultura diferencuje podle specializace různých týmů, takže se dá říci, že ač má firma jednu zastřešující firemní kulturu, ve skutečnosti jsou jednotlivé firemní divize nositeli různých kultur, které mohou někdy i nebýt ve vzájemném souladu.

Oddělení informačních technologií, prodeje nebo marketingu se na svět dívají úplně jinýma očima, i když třeba sídlí v jedné firmě, která má celkem jasno o tom, kam směřuje a jak chce vystupovat. Tyto odlišné pohledy na věc mohou někdy brzdit jednotný postup k cíli –  a zde se opět problematika firemní kultury a strategického řízení prolíná. 

Řešením zdá se být například tam , kde je to možné, organizovat firmu spíše než po funkčních celcích kolem produktů a služeb, které poskytuje, a to tak, aby pracovní týmy a divize tvořily jakési pseudosamostatné jednotky a zahrnovaly kompletní pohled na věci i zdroje k dosažení cílů.

Střet firemních kultur při akvizici nebo fúzi
V dnešní době dochází často k fúzím či akvizicím, které se týkají firem z odlišných kultur. Firemní kultura není jen individuální záležitostí firmy, dají se samozřejmě vystopovat společné prvky pro firmy německé, americké, italské či japonské organizace a jejich vzory chování a mentální návyky. O rozdílech mezi nimi ostatně pojednává interkulturní management.

Chemická reakce, kterou vyvolá sloučení dvou firem s různými kulturami, může mít různé podoby. Klíčovou otázkou je vyřešit soužití managementu v novém celku. Pyrrhovým vítězstvím se dá nazvat situace, kdy například kupující firma určí, že na úrovni jednoho regionu bude mít vedoucí roli při řízení změny management firmy kupované.

Deklarovaná versus existující
Ve firmě, kde je firemní kultura hodnotou, na které se bazíruje, je třeba dbát na to, aby se nehromadila zklamaná očekávání, pocit, že se káže voda, a pije víno. Napětí mezi firemní kulturou, jak ji firma deklaruje ve svém etickém kodexu, a kulturou skutečně zažívanou může v čase změn vyvolat krátké spojení, vyústit v konflikt.

Oslabená autorita managementu, který ústně nastavil laťku vysoko tak, že ji sám nepřeskočí, se projeví ve chvíli, kdy tentýž management má firmu úspěšně provést změnami.