Jak flexibilní zaměstnávání učinit součástí firemní kultury

Společnost Centrica je energetický gigant. Jen v Británii pro ni pracuje 30 000 lidí, z čehož tři čtvrtiny využívají flexibilní úvazky. Zaměstnává taky na 8 500 zaměstnanců – inženýrů – z domova. Jak? Na práci je firma jednoduše vybavila notebookem a připojila k internetu. Mohou proto zákazníkům zprostředkovat dodávky tepla z tepla svého domova.

Projekt na úspěšné zavedení flexibilních úvazků měl v Centrice několik fází a v podstatě trvá dodnes. Vše bylo zahájeno pilotním tzv. "Martini projektem", který měl podtitul "Kdykoli, kdekoli, odkudkoli". Bylo to v roce 2005 a zúčastnilo se ho 1 200 lidí. Centrica při něm zredukovala statické počítače a zároveň zastavila přidělování parkovacích míst automaticky, aby zaměstnance přiměla se zamyslet, jak a proč cestují do práce. Ve stejnou chvíli investovala do komunikace, zařídila telekonferenční místnosti s vybavením, mobilní pracovní místa a webové moderní technologie. V 1. fázi se také pozornost zaměřila na liniové manažery a práci s nimi. Už v této fázi Centrica nabyla obrovské poučení . Především to, že změnit kulturu společnosti je důležitější, než si myslela. Flexibilní zaměstnávání totiž vyžaduje změnu přístupu a postoje celé organizace.

Akvizice a slučování společnosti způsobilo, že firma měla najednou osm budov, kde zaměstnanci pracovali, což bylo finančně náročné. V rámci strategie ke snížení nákladů v době krize v roce 2008 se tedy rozhodla implementovat flexibilní úvazky. Budov najednou stačilo jenom pět. Cílem projektu – kromě snížení nákladů – bylo i to, aby výkon zaměstnanců pracujících na dálku zůstal přinejmenším stejný, ale samozřejmě lépe, aby byl vyšší. Ano, čtete správně: management firmy (si) věřil, že prací z domova (někdo by poznamenal "bez přímé kontroly") lze odvést vyšší pracovní výkon. 

Výzvy manažerů

Zpočátku měli manažeři samozřejmě v hlavě několik otazníků. Výzvou pro ně bylo, jak správně na dálku řídit, jak hodnotit pracovní výkon těchto zaměstnanců denně, a jak ročně. Přirozeně se obávali ztráty kontroly a také toho, že týmy nebudou sladěné a komunikace začne váznout. Prali se i s možností ztráty důvěry. 

Program byl nazván "Pracujte chytře". 4 000 zaměstnanců díky němu začalo pracovat více flexibilně. Aby se do něj zapojilo co nejvíce lidí, bylo potřeba manažery i řadové zaměstnance vyzpovídat, jak si to celé představují. Tím jim byla dána důvěra spolurozhodovat o tom, jak chtějí pracovat – a také kde. Bylo třeba celkově změnit jejich přemýšlení.

Vize flexibilního zaměstnávání se rychle šířila do všech poboček. Velmi důležitý byl koučink manažerů, aby právě oni byli připraveni pracovat s novou strukturou týmů a dovedli dobře podat výhody jiné formy práce. V každém oddělení byl ustanoven tzv. pionýr projektu, což byl senior manažer, který aktivně promoval nově zaváděné změny. Komunikační schéma bylo velmi propracované bylo jednou z klíčových součástí celé implementace.

Jaké to je, když zaměstnanci mají možnost spolu-rozhodovat?

Součástí propagace byl i osobní dotazník. V něm se firma zaměstnanců ptala, jaké technické vybavení by jim do budoucna vyhovovalo nejvíce v porovnání s tím, co mají teď. Vyznělo to též motivačně – lidé opět měli možnost spolurozhodovat, v tomto případě o svých pracovních pomůckách. S každým zaměstnancem byl veden 1-2-1 pohovor, kde mu bylo vše detailně vysvětleno a při nemž měl prostor se také na cokoli zeptat. Každý byl postaven před možnost volby, zda chce nebo nechce flexibilně pracovat. Z domu, či jinak mobilně, případně klasicky z práce. V další fázi nebyl podceněn ani trénink na nové technické vybavení. Důležité bylo i detailně sdělit zaměstnancům, jaká očekávání manažeři mají a jaký pracovní výkon si představují. Vše leželo na nich – byli v projektu základními stavebními kameny a odvedli největší kus práce. Kreslilo se na org charty, živě se diskutovalo a na každé minci se hledaly obě strany, aby se věci přišlo na kloub a nic se nepodcenilo.

Více oddělení se muselo zamyslet!

Do projektu nebylo zahrnuto jenom zákaznické oddělení. Například provozní oddělení bylo v pozoru také. Tím, že se počet lidí v budovách začal měnit, mělo to efekt na parkování či vstupní karty. Zamýšlelo se i IT oddělení. Implementovali větší IT podporu a speciální helpdesk pro zaměstnance, kteří měli vzdáleně pracovat. Týmy měly možnost si samy stanovit dny, v které se chtějí potkávat v budově. Logistika a plánování byla na pořadu dne nepřetržitě.

Společnost ušetřila během roku 10 mil liber!

Program "Pracuj chytře" měl velký úspěch. Společnost ušetřila během roku 10 milionů liber. Více než 60 % zaměstnanců gigantu, pro který pracují desítky tisíc lidí, využívalo nějakou formu flexibilního úvazku. Po určité době po implementaci došlo na hodnocení. Firma se zaměstnanců ptala, jak jsou se změnami spokojeni. Nezávislý výzkum za dva roky nato ve společnosti ukázal, že 75 % zaměstnanců považuje flexibilní zaměstnávání za nedílnou součást firemní kultury. Více než 50 % lidí, kteří využili flexibilní zaměstnávání, věřilo, že to mělo pozitivní dopad na jejich výkonnost. Mimo to zaměstnanci byli více spokojení s pracovním prostředím, náplní práce a celkově to mělo pozitivní dopad na jejich work-life balance. A co je důležité pro zaměstnavatele: posílilo to jejich sounáležitost s firmou.

Jaká z toho plynula poučení pro obě strany?… pokračování článku najdete na www.flexibilni.lmc.eu

 

Další články k tématu